伴走型支援と呼ばれますが、これも、課題解決型から課題設定型へ移行する必要があります。コンサルタントが伴走するのは、慣れない作業を失敗をしながらコツコツこなし、コツを掴んで、自分でできるようになる。この背景には、自分事、学習する組織等があり、このよな組織になるように、働きかけ、誘導します。伴走支援の目的は、「自走化」です。その過程で、潜在的な能力を見つけ、磨くことも必応です。ちょうど、子供に、自電車の乗り方をい教える過程ですね。

持続的成長への橋渡しは、「評価」です。評価するためには、モニタリングできる仕組みを作ることは勿論、事実を事実と受け止め、正当に評価することが大切です。また、できた、できなかったに一喜一憂するのではなく、何故、できなのか。何故、出来なかったのかを考えることで教訓が生まれ、これを組織で共有することで、組織のノウハウが高められます。成熟度も高くなってるはずです。このプロセスは、SECIモデルにも通じます。そして、外部環境と内部環境を今一度鑑み、「次の一手」を考えます。これが組織の持続的成長に繋がります。

As-IsとTo-Beでギャップを認識してから、外/内部環境の分析を行います。これは、市場での、自社の力関係、ポジション、自社の強み/弱みの分析です。先に紹介した分析手法の、①ドメイン分析 ：市場を決めます②PEST分析 ：外部環境分析[Polotics/Economy/Social/Technology]③3C分 ：市場環境分析[Customer(市場・顧客)/Competitor(競合)/Company(自社)]④VRIO分析 ：サービスの優位性分析[Value(経済的価値)/Rarity(希少性)/Inimitability(模倣可能性)/Organization(組織)]⑤5F分析 ：市場力関係分析[新規参入/代替品/競合/売りて/買い手]⑥競争戦略 ：市場地位(ポジショニング)確保[コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略]⑦ヴァリューチェーン ：内部環境分析、社内の部門や部署の活動を整理して、価値創造の過程「価値の連鎖」を分析⑧SWOT分析 ：強み(S)/弱み(W)/機会(O)/脅威(T)を把握し、S×O、S×T、W×Oなどクロス...

IT経営とは、IT利活用による経営変革ですが、IT導入だけではありません。IT導入に先立ち、IT導入が、組織の課題解決になるかの見極めが必要になり、組織の課題設定のために、組織の現状の把握と分析(As-Is/To-Beの分析)から始めます。 As-IsとTo-Beには、必ずギャップがあります。このギャップを埋めることが経営であり、そのやり方が戦略です。この段階では、いろいろな施策が出てきますが、ここで、自社のSW、環境のOTを見ながら、自社のAs-Isの成熟度を見ます。つまり、身の丈に合った施策に絞り込んでいきます。身の丈に合わない施策は、今はできないけれども、将来、成熟度が高くなればできるかも知れません。このように、出来るところから始めて成果を積み上げ、成長を見える化して実感しながら進めることが大切です。「お、できてるじゃないか！」、「俺たちにもできるんだ！」という空気感も醸成できます。

腹落ちと内発的動機付けは、現状を知り、「よしやろう」と自覚すること。ここでの理解は、定性的な理解ではなく、定量的な理解ができることがポイントです。なぜなら、定量的な理解は、目標設定にすることができます。これは、単に頑張ろうではなく、いつまでに、ここまで頑張ろうということで、KPI経営に通じるものです。この資料として、ITコーディネータプロセスでは、「IT経営成熟度」を用います。IT経営成熟度とは、①IT経営マインド②IT経営ガバナンス③ITサービス利活用④IT環境の視点で、それぞれ、6段階で数値評価します。現状(As-Is)を捉え、更に、どこまで成熟したいか(To-Be)を決めます。経営者レベルで、As-Isを自覚し、、To-Beにコミットメントすることが大切です。 [出典：IT経営推進プロセスガイドライン Ver3.1]

目的成就には、モチベーションが必要です。モチベーションは、報酬や地位のような「外発的動機付け」だけではなく、目に見えない、自己実現、達成感等の、「内発的動機付け」が必要です。このような、「内発的動機付け」は、言語化され、明文化されてることはなく、自覚がない場合もあります。そこで、自覚し、認知するところからスタートする必応もありますので、ヒアリング、傾聴能力が問われるわけです。