プロモーションを展開するために、先ず、試乗を細分化します。Segmentation(市場細分化)そして、細分化した市場のどのセグメントを選ぶかターゲッティングします。Targeting(狙う市場の決定)ターゲッティングした市場のなかで、どのような地位で活動するのかを決めます。Positioning(自社の立ち位置の明確化) S:市場を分割可能な切り口で、細分化します。(住所、年齢、性別、年収など)T:分割したセグメントのターゲットを決めますP:選んだターゲットでのポジションを決めます(薄利多売、高級品志向など) このような過程で、誰に、何を、どのように売るかが決まりますので、プロモーションの方向性が決まります。

CSFとは、Critical Success　Factorの略で「重要成功要因」と飛ばれ、Key Success　Factorと呼ばれることもあります。あるべき姿(To-Be)は、どんんあ状態であって欲しいのか。現状(As-Is)とのGapは何か？このGapを埋めることが戦略なのです。これを実現するために何をしなければならないのか。というプロセスで、戦略を立案します。そして、各施策の順序や因果関係、開始時期、担当、目標値(KPI)を盛り込んで、「全社戦略」を策定します。

強み(Strengths)/弱み(Weaknelles)/機会(Oppotunities)/脅威(Threats)を抽出するだけでなく、内部環境としての、強み(S)/弱み(W)と、外部環境としての、機会(O)/脅威(T)を、S×O、S×T、W×Oのようにクロスさせることで、戦略的な課題を抽出します。 S×Oは、自社の強みを機会に投入するもので、主力の事業になり得る物でしょう。S×Tは、TをOと捉えるような切り口を見出すことで、ピンチをチャンスに変えられます。コンペティターとの協業などです。W×Oは、Wが分っているのですから、これを強みに返ることができれば、ビジネスチャンスになります。人財育成、外部人材、補助金などです。 そして、これらの課題を解決するための対策(ソリューション)を実施した結果、どのような状態になっているか？(なっていたいか？)を考えます。これが「あるべき姿(To-Be)」と呼ばれ、CSFに通じる概念です。

競争戦略が決まった上で、その戦略を実現するための社内の資源の注目します。この整理が、バリューチェーンです。社内リソースによる活動で、どのような価値が生まれているでしょうか。そのために不足している資源はなんでしょうか？人員、設備等への投資と価値創造の関係を考えるフレームワークです。各部署、部門の人員や付加価値を数値化してパフォーマンス(〇〇率など)を分析することで見えるかできます。

M.ポーターが提唱したフレームワークで、５F分析の結果、市場の力関係を考慮して、戦略を決めます。この際、戦略的ターゲットと、戦略的優位性を軸に、「差別化戦略」「コストリーダーシップ戦略」「集中戦略」が決まります。更に、集中戦略は、集中する対象により、差別化集中かコスト集中化を決めていきます。これらの戦略は、戦略的ターゲットと、戦略的優位性の軸で、必然的に決まってくるもので、選ぶものではありません。

市場での「力関係」を分析します。・新規参入の脅威　市場でシェアを維持確保すすためには、新規参入を抑えるための参入障壁を設けることが得策です・代替品の脅威　代替品によって、市場を奪われないかをwatchして対処します・競合製品の脅威　競合との競争で、性能、品質、価格、納期、サービス等の差別化・売りての交渉力　自社が、有利に仕入れるための交渉力(品質、価格、納期、ロット数など)・買い手の交渉力　自車が、有利に販売するための交渉力(品質、価格、納期、ロット数など)これらを分析して、競争戦略として、市場地位(ポジショニング)を決めます。